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Wie kann man Arbeitsleistung messen


Eines der Forschungsthemen der Arbeits- und Organisationspsychologie ist die Leistung im Bereich der Erwerbstätigkeit. Daran gekoppelt ist auch die Frage danach, wie Leistung am besten gemessen wird.

Was ist Arbeitsleistung?

Der Begriff wird immerhin je nach Forschungsdisziplin und Kontext unterschiedlich definiert. Im betriebswirtschaftlichen Sinne gilt Leistung als ein Ergebnis oder Output. Im Gegensatz dazu beschreibt eine Leistung im psychologischen Sinne eher einen Prozess, bei welchem der Fokus auf dem Verhalten eines Individuums oder auch eines Teams liegt.

Gemeinsam haben beide Begriffsverständnisse den Aspekt, dass es sich bei einer Leistung um einen Beitrag von den Mitarbeitenden handelt. Dieser Beitrag gilt der Erreichung der Organisationsziele.

Da es sich bei Leistung allerdings um ein hypothetisches Konstrukt handelt, bedarf es bestimmter Kriterien zu seiner Messung. Das Festlegen dieser Kriterien ist jedoch gar nicht so einfach (siehe unten). Aber auch die Verfahren zur Beurteilung von Leistung sowie die Relevanz der beurteilenden Person sind für die Leistungserfassung von Interesse.

Was beeinflusst die Arbeitsleistung?

Nach dem Drei-Komponenten-Modell von Kanning und Staufenbiel (2012) setzt sich die Leistung eines Individuums aus drei Komponenten zusammen. Zum einen sind die Kompetenzen zu berücksichtigen, welche eine Person in die Arbeitssituation einbringt.

Auf diesen Kompetenzen basiert das Arbeitsverhalten, welches zum Arbeitsergebnis führt. Hierbei handelt es sich allerdings nicht um einen gradlinigen Prozess. Zwar haben die individuellen Kompetenzen einen erheblichen Einfluss auf das Arbeitsverhalten. Doch Motivation und Gelegenheit spielen ebenso eine gewisse Rolle.

Hinzu kommt, dass das gewünschte Arbeitsergebnis auch von der aktuellen Situation abhängt. Daher beinhaltet das Komponenten-Modell der Arbeitsleistung ein Zuschreibungsproblem: Das Arbeitsergebnis ist eben nicht allein auf die Kompetenzen und das Arbeitsverhalten der einzelnen Person zurückzuführen.

Denn…
Es bestehen andere Einflüsse, wie zum Beispiel die Qualität des Arbeitsmaterials oder auch die Verfügbarkeit von Informationen. Auch die Arbeit anderer Personen kann in das eigene Arbeitsergebnis einfließen. So hat die Vorarbeit einer anderen Person bereits Auswirkungen darauf, wie das eigene Arbeitsergebnis im Endeffekt ausfällt.

Wie kann man die Arbeitsleistung messen?

Erst einmal gilt: Keine Messung ohne Kriterien. Außerdem sind hypothetische Konstrukte, wie die Arbeitsleistung, nicht direkt messbar.

Das bedeutet…
Ebenso wie beispielsweise Persönlichkeitseigenschaften, kann auch Leistung nicht direkt gemessen werden. Daher müssen zunächst objektiv erfassbare Kriterien bestimmt werden, welche zur Messung von Leistung geeignet sind. Das kann beispielsweise die Anzahl der produzierten Teile innerhalb eines gewissen Zeitrahmens sein.

Dennoch bleiben diese Leistungskriterien nur unvollkommene Annäherungen an das hypothetische Konstrukt der Leistung. Denn – wie oben geschildert – wird die zu messende Leistung unvollständig abgebildet. Man kann die eigene Arbeitsleistung nicht konkret messen, da Arbeitsmaterial, Vorarbeit oder Umwelteinflüsse das Ergebnis trüben. Diesen Umstand nennt man auch von Defizienz.

Zugleich werden meist auch Informationen erfasst, die für die Leistungsmessung irrelevant sind. Dabei handelt es sich um die so genannte Kontamination.

Die eigentlich relevanten Informationen zur Leistungsmessung liegen in der Schnittstelle zwischen Defizienz und Kontamination. Es muss also zwischen dem unterschieden werden, was etwas anderes als das angestrebte Konstrukt misst und dem, was bei der Messung übersehen wird. Gleich mehr…

Wie kann Arbeitsleistung beurteilt werden?

Häufig werden freie Eindrucksbefragungen durchgeführt – dahinter verbergen sich jedoch Tücken.
Besonders häufig kommt dieses Verfahren in kleineren Unternehmen zum Einsatz. Schließlich bringt es verschiedene Vorteile mit sich, denn es ist günstig und flexibel. Sie kann schriftlich oder auch mündlich stattfinden und kann sowohl aus Beobachtungen als auch durch die Zusammenarbeit mit den zu beurteilenden Mitarbeitern ausgeführt werden.

Auch eine Kombination aus Beobachtung und Zusammenarbeit ist möglich. Allerdings besteht die Kehrseite der Medaille darin, dass die Bewertungen häufig unvollständig sind.

Zudem schleichen sich nicht selten Bewertungsfehler ein, die das Bild von der Leistung eines Mitarbeiters verzerren können. Einer dieser Bewertungsfehler ist etwa der Recency Effekt. Dabei fallen die Eindrücke der letzten Tage vor der Beurteilung besonders stark ins Gewicht. Vorherige Leistungen werden demnach als weniger relevant erachtet oder auch schlichtweg vergessen.

Mal abgesehen davon, dass es dem betroffenen Mitarbeiter gegenüber recht unfair ist, macht es auch die Vergleichbarkeit zwischen den Leistungen verschiedener Mitarbeiter unmöglich. Wahrnehmungsfehler sind bei diesem Verfahren nicht auszuschließen. Das ist allerdings nicht nur der Verfahrensstrategie, sondern auch der begrenzten kognitiven Kapazität des menschlichen Gehirns geschuldet. Wir können ganz einfach nicht alle Informationen aufnehmen und auch behalten.

Prinzipiell ist es ratsam, im Personalbereich eine regelmäßige Beurteilung der Leistungseinschätzungen zu etablieren. Eine planmäßige und systematische Bewertung der Leistung wird auch Personalbeurteilung genannt. Diese wird dann in periodischen Abständen durchgeführt und erlaubt sowohl einen Blick auf die vergangenen Wochen und Monate sowie einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung.

Doch wenn freie Eindrucksschilderungen nicht besonders zuverlässig ausfallen, welche Verfahren bieten sich stattdessen an?

Bewertung der Arbeitsleistung durch Rangordnungsverfahren und Ratingskalen

Vor allem in größeren Unternehmen kommen oft Rangordnungsverfahren zum Einsatz.
Dabei werden die Mitarbeiter in eine bestimmte Rangfolge gebracht. Diese Rangfolge bezieht sich dabei immer nur auf ein Kriterium von Leistung. Anschließend werden beispielsweise auf Basis von Quotenvorgaben etwa die besten 25 Prozent sowie die schlechtesten 25 Prozent der Mitarbeiter genannt.

Auf diese Weise wird eine Tendenz zur Milde beziehungsweise Strenge vermieden. Jedoch birgt auch dieses Verfahren Nachteile. Sofern es sich um ein sehr großes Unternehmen handelt, ist auch der Aufwand dementsprechend. Je mehr Personen und Leistungsdimensionen beurteilt werden, desto mehr Aufwand bedeutet das für die Beurteiler. Zusätzlich besteht auch eine mangelnde Akzeptanz des Verfahrens bei Führungskräften und Mitarbeitern.

Eine andere Möglichkeit bieten Rating- oder Einstufungsverfahren. Diese orientieren sich an den Eigenschaften und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. In vorgefertigte Skalen kann der Beurteiler eintragen, wie stark ein leistungsrelevantes Merkmal bei einer Person ausgeprägt ist oder wie oft sie ein bestimmtes Verhalten an den Tag legt.

Es existieren unterschiedliche Versionen solcher Skalen. Diese unterscheiden sich etwa in der Anzahl der Antwortmöglichkeiten oder der Formulierung der Fragen.

Konkrete Verhaltensbeispiele erleichtern die Beurteilung von Arbeitsleistung

Beliebter als Rangordnungsskalen sind vor allem bei Mitarbeitern die Behaviorally Anchored Rating Scales – oder kurz BARS.

Das liegt daran, dass diese Skalen sich direkt an spezifischen Arbeitsverhalten orientieren. Außerdem beinhalten sie Definitionen für das Verhalten in bestimmten Leistungsdimensionen. Dem Beurteiler dienen diese Definitionen als Anker zur Einstufung des Leistungsverhaltens.

So unterscheiden diese Skalen sehr gutes beziehungsweise ausgezeichnetes Verhalten, durchschnittliche bis gute Leistungen und verbesserungswürdiges Verhalten. Beispiele im Bereich der Innovation für die Kategorie der sehr guten Leistungen sind Aussagen darüber, dass ein Mitarbeiter sich sehr schnell in neuen Fachbereichen zurechtfindet oder auch selbst kreative Vorschläge einbringt.

Eine durchschnittliche Leistung zeichnet sich etwa dadurch aus, dass ein Mitarbeiter zwar an Neuerungen interessiert ist, allerdings nur nach einer Aufforderung darüber spricht. Fehlt die Bereitschaft zur Neuerung und verharrt der Mitarbeiter auf alten Lösungswegen, fällt dieses Verhalten in den Bereich der verbesserungswürdigen Leistung. Das ist ebenso der Fall, wenn er bei ungewöhnlichen Lösungsansätzen schnell aufgibt.

Neben dem Messinstrument ist auch die beurteilende Person relevant

Die Beurteilungsstrategien haben ihre Vor- und Nachteile, doch auch der Beurteiler spielt eine Rolle.
Eine beurteilende Person kann ein Vorgesetzter sein, eine Kollegin, unterstellte Mitarbeiter, Kunden oder auch der Mitarbeiter selbst.

Handelt es sich bei der beurteilenden Person um den Vorgesetzten des Mitarbeiters, so sollte dieser vor der Leistungsbewertung genügend Gelegenheiten zur Beobachtung gehabt haben. Außerdem sollte er mit den Arbeiten vertraut sein, die der Mitarbeiter ausführt. Ansonsten fehlt hier eine entscheidende Grundlage, um eine Leistung angemessen bewerten zu können.

Generell kann es zu urteilsverzerrenden Effekten bei der Bewertung durch einen Vorgesetzten kommen. Immerhin würde dieser seine eigenen Führungskompetenzen in Frage stellen, wenn seine Mitarbeiter durchweg schlechte Beurteilungen erhielten. Dennoch bildet dieses Verfahren das meistgenutzte im Bereich der Leistungsbewertung.

Die Führungskraft dient nicht nur als beurteilende Person, sondern kann natürlich auch selbst beurteilt werden. Allerdings besteht hier ebenfalls die Gefahr einer Urteilsverzerrung. Unterstellte Mitarbeiter könnten aus Angst vor negativen Konsequenzen ein überzogen positives Urteil abgeben. Schließlich könnten sie sich durch eine offene Kritik am Vorgesetzten auch selbst schaden.

Nicht nur Vorgesetzte bewerten, sondern auch Kollegen, Kunden oder der Mitarbeiter selbst

Auch Kollegen können die Aufgabe der Leistungsbewertung übernehmen.
Ein Vorteil ist, dass bestimmte Aspekte besonders gut thematisiert werden können. Beispielsweise die Bereiche Kooperation oder Hilfsbereitschaft. Allerdings zeigte sich, dass Kollegen in der Regel eher ungern an solchen administrativen Befragungen teilnehmen.

Sofern es um das Angebot von Dienstleistungen geht, sind Beurteilungen von Kunden eine gute Quelle zur Leistungsbewertung. Daneben gibt es allerdings auch noch die Möglichkeit der Selbstbeurteilung. Doch auch diese Verfahrensoption hat ihre Stärken und Schwächen. Zwar bietet diese Strategie den direktesten Zugang zum Leistungsverhalten einer Person. Allerdings ist auch die Anfälligkeit für Verzerrungen nicht von der Hand zu weisen. Diese können sowohl absichtlich als auch unabsichtlich ausfallen. Dem kann jedoch entgegengewirkt werden, indem die Überprüfung vorab angekündigt wird. Dadurch fallen zumindest die absichtlichen Verzerrungen weniger stark aus.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass keine Beurteilung zu 100 Prozent objektiv ist. Es fließen immer subjektive Urteile in die Bewertung eines Mitarbeiters ein. Das ist zum Beispiel von der Beziehung zwischen der Beurteilten und der Beurteilenden abhängig, jedoch auch von der Situation, der Persönlichkeit des Beurteilenden, Fehlern in der eigenen Wahrnehmung und anderen Faktoren.

Arbeitsleistung ist mehr als die Erfüllung von Aufgaben

Organizational Citizenship Behavior ist ein weiterer Aspekt von Leistung innerhalb eines Unternehmens.
Dabei handelt es sich um freiwillige Verhaltensweisen zur Unterstützung von Kollegen oder dem Übernehmen von Extraaufgaben, welche der Erreichung der Unternehmensziele dienen.

Beim Organizational Citizenship Behavior sind Verhaltensweisen auf einem Spektrum anzusiedeln, was von einer hohen Kooperationsbereitschaft bei der Arbeit bis hin zu kontraproduktivem Verhalten reicht. Letzteres beinhaltet zum Beispiel die absichtliche Einschränkung der Produktivität. Damit können allerdings auch drastischere Verhaltensweisen einhergehen, beispielsweise das Beschädigen von Firmeneigentum oder ein aggressives Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen oder auch Kunden.

Jedoch bedeutet das nicht, dass das eine zwingend das andere bedingt. Soll heißen: Wenn ein Mitarbeiter sich nicht besonders hilfsbereit seinen Kollegen gegenüber zeigt, beschädigt er noch lange nicht das Inventar der Firma.

Zusammenfassung

  • Arbeitsleistung kann als Ergebnis oder als Prozess gesehen werden. Beides bezieht sich auf den Beitrag eines Mitarbeiters hinsichtlich der Erfüllung von Unternehmenszielen.
  • Das Arbeitsergebnis wird zwar maßgeblich vom individuellen Arbeitsverhalten und den dahinterliegenden Kompetenzen beeinflusst, unterliegt allerdings auch noch anderen Faktoren.
  • Diese können sich etwa auf die Qualität des Arbeitsmaterials beziehen.
  • Leistung ist ein hypothetisches Konstrukt, für welches zunächst Messkriterien erstellt werden müssen.
  • Die Messung oder Beurteilung von Leistung kann anhand von Rangordnungen oder Ratingskalen vorgenommen werden.
  • Aber auch BARS stellen eine gute Möglichkeit dar, da sie sehr verhaltensspezifisch konstruiert wurden.
  • Die beurteilende Person hat ebenfalls einen Einfluss auf das Ergebnis der Beurteilung. Vorgesetzte können beispielsweise Ergebnisse schönen, um hinsichtlich ihrer Führungskompetenzen selbst in einem besseren Licht da zu stehen.
  • Andererseits unterliegen auch Selbstbeurteilung verschiedenen Verzerrungen. Diese können unabsichtlich oder bewusst herbeigeführt worden sein.
  • Neben dem Erfüllen von Aufgaben bezieht sich Leistung auch auf das Organizational Citizenship Behavior. Dabei handelt es sich etwa um das hilfsbereite Verhalten innerhalb des Kollegenkreises oder – im negativen Sinne – um die mutwillige Schädigung des Unternehmens.
  • Unabhängig von der bewertenden Person und dem Bewertungsinstrument kann eine Beurteilung nie hundertprozentig objektiv ausfallen. Allerdings sind systematische Verfahren wünschenswerter als freie Eindrucksschilderungen, da deren Ergebnisse besonders anfällig für Verzerrungen sind.

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