Was macht eine gute Führungskraft aus: Fähigkeiten und Eigenschaften

Was macht eine gute Führungskraft aus?
Das ist eine der vielen Fragen, mit der sich die Personalpsychologie auseinandersetzt. Es existieren etliche Ratgeber, die sich um das Thema der Personalführung drehen. Allerdings machen diese – sowie auch die dazugehörige Forschung – teilweise widersprüchliche Aussagen. Daher gilt es hier durchaus, die ein oder andere Empfehlung kritisch zu hinterfragen.

Da es im Rahmen der Psychologie um die Erforschung des menschlichen Erlebens und Verhaltens geht, kommen verschiedene Fragen auf.

• Welche Verhaltensweisen sind bei einer Führungskraft von Vorteil?
• Gibt es Persönlichkeitsmerkmale, die sich besonders gut auf Führungstätigkeiten auswirkt?
• Welche Führungsstrategien sind am effektivsten?
• Und wie verhält es sich mit der Macht, die mit einer Führungsposition einhergeht?

Das alles sind Unterpunkte, die zur Beantwortung der Eingangsfrage zusammenfließen. Bevor wir uns dem allerdings näher widmen, gehen wir doch zunächst einmal auf die Funktionen einer Führungskraft innerhalb eines Unternehmens ein.

Welche Aufgaben hat eine Führungskraft?

Um die Funktionen einer Führungskraft besser zu verstehen, wollen wir den Begriff Führung erst einmal definieren.

Nach Rosenstiel (2009) beinhaltet Führung eine bewusste Einflussnahme auf Menschen. Dahinter steckt die Absicht, Mitarbeiter in ihrer Leistung zu beeinflussen und zum Erreichen von Unternehmenszielen zu motivieren. Der Einfluss soll sich auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirken sowie auf ihre Werte, Einstellungen und Überzeugungen.

Damit gehen verschiedene Funktionen einher, welche eine Führungskraft ausüben soll. Neben der Motivation von Mitarbeitern soll eine Führungskraft auch Strategien vermitteln und Richtungen aufzeigen, welche das Erreichen der Unternehmensziele erleichtern. Sie kommuniziert die Zielvorgaben und überwacht deren Umsetzung durch die geführten Mitarbeiter. Außerdem stellt die Führungsperson auch eine Interessenvertretung für die Mitarbeiter dar, für welche sie zuständig ist.

Wie funktioniert gute Mitarbeiterführung ?

Da stellt sich gleichzeitig die Frage, wie gutes Führungsverhalten am besten umgesetzt werden kann.

An erster Stelle stehen eine gute Kommunikation und Interaktion zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Im gleichen Zug müssen diese sowohl Hilfs- als auch Kooperationsbereitschaft mitbringen, damit ein reibungsloser Ablauf gewährleistet ist.

Doch auch die Marktbedingungen und die Schwierigkeit der Aufgabe sind von Bedeutung. So erschweren beispielsweise eine schlechte wirtschaftliche Lage oder auch Termindruck sowie sich widersprechende Zielvorgaben die Führungssituation. Diese und ähnliche Faktoren sorgen für Anspannung im Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskraft, was sowohl die Aufgabenerfüllung als auch die Zielerreichung erschwert.

Der Erfolg einer Führungskraft ist demnach von verschiedenen Einflüssen abhängig. Nicht nur die eigenen Kompetenzen spielen eine Rolle, sondern auch die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter und externe Faktoren, wie Zeitdruck oder wirtschaftliche Aspekte.

Doch wie sieht es mit dem Thema Macht aus?
Immerhin hat eine Führungskraft eine gewisse Autorität inne, welche ihr durch die an sie übertragenen Weisungsbefugnisse übertragen wurden.

Überlebenskampf und das Machtprinzip der Führungskraft

Wie im Tierreich auch, sucht der Mensch instinktiv nach Anführern, bei denen er glaubt – dass diese zum Überleben oder zur Durchsetzung seines eigenen Zieles einen Vorteil bieten. Denn letzten Endes ist der Mensch lediglich ein soziales Wesen, welcher seinen Vorteil in der Gruppe sieht.

Wenn sich heute eine Naturkatastrophe ergeben und die Menschheit ins Chaos stürzen würde, dann würden sich die Menschen morgen zusammenraufen und Gruppen bilden. Denn das Überleben des Einzelnen hängt von der Gruppenstärke ab und das weiß instinktiv/unbewusst jeder Mensch. Und mit einer Gruppenzugehörigkeit würden sich neue Anführer auftun, welche die Gruppe leiten.

Der Mensch neigt dazu, sich einem stärkeren Menschen unterzuordnen, um selbst zu überleben. Dabei muss der Anführer folgende Fähigkeiten mitbringen:

• Die Gruppe zusammenhalten, da dies ein Vorteil gegenüber anderen Gruppen ist.
• Die Gruppe mit Ressourcen versorgen oder versorgen lassen.
• Eine Überlebensstrategie formulieren und umsetzen.
• Die Gruppen nach außen verteidigen können.
• Gruppenmitglieder aussortieren, welche die Gruppe in Gefahr bringen.

In Management-Büchern liest man immer wieder Eigenschaften einer Führungskraft, wie: durchsetzungsstark, ehrgeizig, intelligent oder feinfühlig. Alles Quatsch. Denn letztendlich kommt es darauf an, dass der Anführer das Überleben der Gruppe sichert. Mit allen Mitteln.

Heutzutage bedeutet Führungskraft eigentlich das Gleiche. Denn der Mitarbeiter hält permanent Ausschau nach Führungskräften, welchen er folgen kann – um seine eigene Überlebensziele umzusetzen. Jedoch sehen diese Ziele erst einmal etwas anders aus:

• Mitarbeiter will unbeschadet durch den Arbeitsalltag kommen. Das heißt: Führungskraft muss Mitarbeiter verteidigen und sich für ihn einsetzen.
• Mitarbeiter will Anerkennung, gerechten Lohn und Lob. Das bedeutet: Führungskraft muss Ressourcen liefern.
• Mitarbeiter wünscht sich eine sinnstiftende Arbeit, in welcher er sich wiederfindet. Das heißt: langfristige Überlebensstrategie
• Der Mitarbeiter will keine Ungerechtigkeiten bei der Arbeitsverteilung oder für Faulenzer mitarbeiten. Das heißt: Führungskraft sortiert Gruppenmitglieder aus und beseitigt somit Gefahrenquellen.

Diese Ziele treten oftmals in Konflikt mit Einzelzielen. Gerade dann, wenn die Gruppe durch mangelnde Leistung oder schlechten Ergebnissen aufhält, muss sich die Führungskraft beweisen. Aber nicht gegenüber den Firmeneigner oder dem Vorstand. Stattdessen muss sich die Führungskraft nur gegenüber den Mitarbeitern beweisen, da sie nur diesen verpflichtet ist. Von diesen wird sie respektiert, geachtet und als Anführer geduldet.

Eine Führungskraft, welche sich gegenüber Firmenchefs beweisen will, verliert unweigerlich das Ansehen der Gruppe. Das ist ein Naturgesetz und auch völlig logisch, wenn man die Psychologie dahinter kennt.

Ohne Status keine Führungskraft

Das Ziel des Mitarbeiters ist es, eine vernünftige Arbeit abzuliefern, mit anderen Kollegen auszukommen und seine Erfolgsziele zu erreichen. Die Führungskraft muss diese Mitarbeiterziele verwirklichen können bzw. den Rahmen dafür schaffen- ansonsten verliert sie an Status und Macht.

Auch der Status einer Person innerhalb einer Gruppe ist im Menschsein tief verwurzelt. Ein Kleinkind im Kindergarten kennt seine soziale Gruppe ganz genau. Es weiß, welches Kind das Stärkste ist, welches am schnellsten oder am beliebtesten ist. Gleichzeitig weiß es ganz genau, wo es selbst in der Stärkeskala, der Schnelligkeitsskala oder der Beliebtheitsskala vorkommt. Das Kind weiß weiterhin genau, welches Kind vor ihm steht und welches dahinter.

Und schon im Kindesalter finden Statuskämpfe statt. Wenn ein Kind dem anderen Kind die Schippe im Sandkasten wegnimmt, geht es oftmals nicht um das Spielzeug. Stattdessen geht es auch hier um Macht, Status und das Austesten der eigenen Rangposition. Sobald dann die Mutter des geschädigten Kindes dabei ist, nimmt das unterlegene Kind die Schippe wieder an sich. Es hat somit den Statuskampf angenommen, da es die Sicherheit der Mutter verspürte.

Die Mutter ist demzufolge eine Anführerin, welche dem Kleinkind eine gewisse Sicherheit gegenüber außen verspricht. Der Statuskampf mit den anderen Kind wird demnach vertagt, bis die Mutter nicht mehr hinschaut. Er wird aber kommen.

Was heißt das nun?
Führungskräfte im Unternehmen müssen innerhalb ihrer Gruppe immer den höchsten Status genießen. Ansonsten werden sie stets und ständig mit Statuskämpfen aus ihren Reihen konfrontiert werden. Gleichzeitig müssen sie den Mitarbeitern eine gewisse Sicherheit geben können, so dass sie sich gegenüber Außenstehenden behaupten können. Denn auch die Statuskämpfe werden im Unternehmen ständig ausgefochten.

Eine Führungskraft ohne diesen Status ist lediglich ein Postenbesetzer und andere echte Führungskräfte (ohne Posten) werden Statuskämpfe initiieren, um ihren Gruppenstatus zu untermauern und auszuweiten. Denn nun glauben diese, dass sie viel besser als Leiter oder Anführer geeignet seien. Und ihre Natur verlangt dann, die Gruppe zu führen. Dies geschieht auch dann, wenn sie den Posten nicht bekleiden oder auch nicht in Aussicht gestellt bekommen. Bei einem schwachen Anführern sehen sich immer Andere, dazu verpflichtet zu handeln.

Die Führungskraft – ob sie will oder nicht – wird demnach ständig hinterfragt und angegriffen. Schließlich muss sie jedes Mal erneut beweisen, dass sie Macht hat und diese immer noch verdient. Ansonsten sucht sich die Gruppe unbewusst ein neues Leitpferd, bei dem sie glaubt – besser aufgehoben zu sein.

Führungskraft und Machtmotiv

Macht kann sich aus unterschiedlichen Faktoren heraus ergeben.
So kann die bloße Stellung innerhalb des Unternehmens bereits eine gewisse Form von Macht mit sich bringen. Neben dieser Positionsmacht existieren allerdings auch noch andere Eigenschaften, welche eine persönliche Macht erschaffen. Dazu zählen beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, jedoch auch Intelligenz oder Kompetenz. Beide Arten von Macht können die Einflussnahme einer Führungskraft auf die Mitarbeiterteams verstärken.

Allerdings können die Komponenten der persönlichen Macht auch durch Teammitglieder ausgeübt werden. Das ist in manchen Situationen sehr wichtig. Nehmen wir an, dass ein Team zur Bearbeitung einer Aufgabe einen Projektleiter aus den eigenen Reihen bestimmt. Dieser hat (anders als die Führungskraft) keine von der Geschäftsleitung auferlegten Weisungsbefugnisse, mit denen er die anderen Mitglieder seiner Gruppe lenken könnte. Allerdings könnte er sich so sehr durch seine Kompetenzen hervortun, dass die anderen Teammitglieder seinen Vorschlägen und Strategien zustimmen.

Macht ist für eine Führungskraft deshalb wichtig, da seine Mitarbeiter ihm folgen sollen. Ohne Macht würde dies nicht funktionieren. Die Positionsmacht als Chef reicht dazu nicht aus. Denn Mitarbeiter und alle anderen Mensch verlangen nach Ordnung. Die Führungskraft soll diese Ordnung schaffen, indem sie Streitigkeiten beseitigt, Gefahrenquellen ausschaltet und gegebenenfalls die Gruppe verteidigt. Deshalb braucht die „echte“ Führungskraft keine Positionsmacht, sondern durch die Mitarbeiter verliehene Macht.

Das Motiv der Führungskraft ist es, die Gruppe zum bestmöglichen Ergebnis zu führen. Und jeder Anführer glaubt, dass die ihm anvertraute Gruppe zu besseren Ergebnissen durch seine Führung kommt. Dabei sind die Art der Ergebnisse oftmals völlig unterschiedlich:

• mehr Harmonie und besseres Verständnis der Mitarbeiter untereinander, da die Führungskraft klare zwischenmenschliche Prinzipien vorgibt und vorlebt
• schnellere Abarbeitung aufgrund effizientere Erfolgskontrolle
• weniger Streitigkeiten mit anderen Abteilungen, da die Führungskraft die Gruppe besser vertritt und verteidigt
• höherer Kundennutzen, da qualitativ hochwertigere Arbeit

Du siehst selbst, dass das Motiv der Führungskraft ist ein Gruppenmotiv. Der Anführer glaubt daran, dass die Gruppe durch seine Führung gewinnt und besser dasteht. Und Macht ist lediglich das Mittel zum Zweck, um diese Ziele zu erreichen.

Mitunter gibt es Führungskräfte, welche ihre Position ausspielen und so ungeschickt ihre Macht demonstrieren. Dies liegt dann allerdings daran, dass sie selbst nur Angestellte sind, einem Vorstand oder Bereichsleiter berichten müssen. Oder sie sind Unternehmer, fühlen sich aber dennoch ohnmächtig gegenüber Kunden, Ämtern oder Ähnlichen. Dann wollen sie Macht demonstrieren, um zu zeigen, dass sie Macht haben.

Aber eigentlich besitzen sie dann nur eingeschränkte Macht. Denn wer wirklich Macht und Status besitzt, welcher von den Gruppenmitgliedern akzeptiert, respektiert und verstanden wird – muss keine Macht ausüben. Denn er hat diese bereits und jede falsche Ausübung würde den Status innerhalb der Gruppe gefährden, wodurch Derjenige seine Macht schnell wieder verlieren könnte.

Machtgrundlagen in Organisationen

In einem Unternehmen gibt es verschiedene Quellen der Macht.
Die Positionsmacht hast du bereits kennen gelernt. Diese Form der Macht ist einzig und allein in der Hierarchie des Unternehmens begründet. Sie wird lediglich verliehen und ist an einen Posten gebunden. Echte Macht ist dies nicht und Mitarbeiter werden dies sehr schnell begreifen.

Doch daneben existiert auch noch die Belohnungsmacht. Damit ist die Fähigkeit gemeint, wirtschaftliche oder auch psychologische Belohnungen an die Mitarbeiter verteilen zu können. Das kann in Form einer Bonuszahlung erfolgen oder auch durch Dank oder Lob für die geleistete Arbeit. Die Führungskraft demonstriert dadurch, dass sie Einzelleistungen honoriert und zeigt gleichzeitig, dass sie Verteilungshoheit besitzt.

Dem gegenüber steht die Machtausübung mittels Zwang oder Druck. Während im Rahmen der Belohnungsmacht finanzielle Anreize winken können, ist hier der Belohnungsentzug eine Maßnahme. Auch das Androhen von Strafen fällt in diese Kategorie von Macht. Auch mit dieser Machtausübung demonstriert die Führungskraft, dass sie die Verteilung von Strafen bestimmt.

Belohnungen und Strafen sind geeignete Mittel, um dem Mitarbeiter ein geeignetes Feedback zu geben. Gleichzeitig dienen sie dazu, dem Mitarbeiter klarzumachen, dass knappe Ressourcen (Lob, Geld, Anerkennung) nur durch die Führungskraft verteilt werden können. Dies schafft beim Mitarbeiter ebenfalls Verständnis, Gruppenzugehörigkeit und Vertrauen. Denn dadurch gewinnt der Mitarbeiter ein Gefühl dafür, was er tun muss – um an diese Ressourcen zu kommen.

Ein Mitarbeiter dem nicht klar ist, wie er das Vertrauen, ein Lob oder Anerkennung von seinem Chef bekommen kann – ist in der Regel ein unzufriedener Mitarbeiter. Entweder sucht er sich eine andere Führungskraft, welche diese Ressource bereitstellt oder wird selbst zur Führungskraft. Andere Gruppenmitglieder, welche sich durch ihren Postenchef ebenfalls schlecht vertreten fühlen, könnten dann die neue Führungskraft innerhalb ihrer Gruppe annehmen, da diese Ressourcen (Lob, Anerkennung) zur Verfügung stellt.

Die oben schon genannte persönliche Macht, geht auf Intelligenz oder bestimmte Fähigkeiten zurück. Daher zählt auch die sogenannte Expertenmacht zu dieser Machtform. Hierbei erwächst die Macht aus der Kombination von Wissen und Fähigkeiten. Macht kann allerdings auch auf emotionaler Ebene stattfinden. So hängt die Referenzmacht mit persönlicher Anziehung und Sympathie zusammen. Diese ermöglichen eine gefühlsmäßige Einflussnahme.

Macht ist allerdings nicht das Einzige, was die Führungsqualität beeinflusst. Wie wirkt sich der Charakter einer Führungskraft auf ihre Arbeit aus? Braucht eine erfolgreiche Führungskraft neben Macht vielleicht nur eine gehörige Portion Charisma? Die psychologische Forschung hat sich auch mit dem Einfluss der Persönlichkeit auf den Führungserfolg beschäftigt.

Persönlichkeit einer Führungskraft

Nein, Charisma allein reicht noch nicht aus.
Mitte des 18. Jahrhunderts entwickelte Thomas Carlyle die sogenannte Great-Man-Theory. Dahinter verbarg sich die Auffassung, dass historisch bedeutende Ereignisse immer durch große Persönlichkeiten angestoßen wurden. Die Theorie führt diese starken Persönlichkeiten auf angeborene (und teilweise schon fast übermenschlich wirkende) Eigenschaften, wie Charisma, Intelligenz oder Weisheit zurück.

Das klingt vielleicht zunächst nicht schlecht. Allerdings macht diese Annahme jeglichen positiven Einfluss von Übung, Weiterbildung oder andere Weisen der Erfahrungssammlung völlig zunichte. Mittlerweile weiß man, dass angeborene Eigenschaften nicht die alleinige Ursache für ein gutes und erfolgreiches Führungsverhalten bilden. Studien nach zu urteilen, hat selbst Intelligenz nur einen moderaten Effekt auf die Führungsarbeit.

Führung und Big Five

Das Modell der Big Five wurde häufig zur Untersuchung des Zusammenhangs von Persönlichkeitsmerkmalen und Führung eingesetzt.

Bei den Big Five handelt es sich um ein Persönlichkeitsmodell, welches aus den Faktoren Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit besteht. Jeder Mensch hat eine individuelle Ausprägung dieser Eigenschaften, wodurch sich das jeweilige Persönlichkeitsprofil zusammensetzt.

Diese Faktoren sind jeweils nochmals in verschiedene Facetten unterteilt. Zu Extraversion gehören unter anderem die Facetten Freundlichkeit, Geselligkeit oder auch Durchsetzungsfähigkeit. Einige Facetten von Verträglichkeit sind Vertrauen, Mitgefühl oder Altruismus.

Eine Metaanalyse zeigte beispielsweise, dass Extraversion und Führungserfolg am stärksten positiv zusammenhängen, während mit Neurotizismus ein negativer Zusammenhang besteht. Zu Neurotizismus zählen beispielsweise die Facetten Ängstlichkeit oder Pessimismus.

Bei der Extraversion scheinen die Facetten Optimismus, Geselligkeit und Gesprächigkeit den größten Einfluss auf den Führungserfolg zu haben. Bei Disziplin und Leistungsstreben handelt es sich um Facetten der Gewissenhaftigkeit. Diese beiden tragen ebenfalls zum Führungserfolg bei. Verträglichkeit hingegen weist nur einen geringen positiven Zusammenhang auf Führung auf.

Die Persönlichkeitseigenschaften scheinen allerdings nicht nur einen Einfluss auf den Führungserfolg zu haben, sondern auch auf die gewählten Führungsstile.

Transaktionale und transformationale Führung

Beim transaktionalen Stil greift die Führungsperson nur ein, wenn es zu Problemen bei der Aufgabenbearbeitung kommt.

Zudem werden Erfolge belohnt und die Führungskraft zeigt sich sehr rational. Sie geht davon aus, dass die Mitarbeiter die Aufgaben selbstständig und im Sinne der unternehmerischen Zielorientierung bearbeiten. Eine gewisse Unterstützung wird dennoch angeboten. Daher ist auch Kooperationsbereitschaft auf Seiten der Mitarbeiter und der Führungskraft notwendig. Außerdem geht es hier nicht nur um Belohnung (oder Bestrafung), sondern auch um das Motivieren der Mitarbeiter und einen respektvollen Umgang mit diesen.

Bei der transformationalen Führung geht es eher um die emotionale Beeinflussung der Mitarbeiter. Das Ziel besteht darin, eine mentale Veränderung zu erwirken. Diese soll dazu führen, dass die Mitarbeiter sich stark mit dem Unternehmen identifizieren. Auf diese Weise erleben diese einen Erfolg der Firma als intrinsische Belohnung.

Realisierung von transformationaler Führung

Um einen transformationalen Führungsstil umzusetzen, kann zu unterschiedlichen Techniken gegriffen werden.

Zum einen kann die Führungskraft einen idealisierten Einfluss ausüben. Dabei werden Visionen und der Glaube an die Erreichbarkeit der Unternehmensziele vermittelt. Unterstützt wird dieser Einfluss durch eine stark inspirierende Motivierung.

Auf diese Weise soll der Enthusiasmus der Mitarbeiter geweckt und ihre Überzeugungen im Sinne der Unternehmensziele gesteigert werden. Auch die Stärkung des Selbstbewusstseins der Mitarbeiter ist ein Ziel der Motivierung.

Auf eine individualisierte Behandlung wird ebenfalls Wert gelegt. Die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter sollen nicht aus dem Blick geraten und auch auf ihre individuellen Stärken und Schwächen wird Rücksicht genommen. Eine intellektuelle Stimulation der Mitarbeiter wird ebenfalls angestrebt. Querdenken und das Zustandekommen von Innovationen sollen dadurch zustande kommen.

Auch bei diesen beiden Führungsstilen spielt die Persönlichkeit eine Rolle. Studien belegen einen positiven Zusammenhang von beiden Stilen mit der Arbeitszufriedenheit und der Leistungsmotivation. Beim transformationalen Führungsstil weisen die Befunde zudem auf einen starken positiven Zusammenhang mit Extraversion hin.

Wie bei den Ergebnissen der obigen Metaanalyse ist Neurotizismus auch hier eher von Nachteil. Die Persönlichkeitsfaktoren Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit sind ebenfalls mit der transformationalen Führung assoziiert. Allerdings in einem geringeren Ausmaß als es bei Extraversion der Fall ist.

Zusammenfassung

• Führungskräfte sollen einen bestimmten Einfluss auf Mitarbeiter ausüben. Dieser bezieht sich auf das Verhalten und Denken der Mitarbeiter, welches sich den Unternehmenszielen anpassen soll.
• Um das zu erreichen, benötigt eine Führungskraft ein gewisses Maß an Macht.
• Diese kann entweder in Form einer Positionsmacht bestehen, bei der die Macht nur aufgrund der unternehmerischen Hierarchie vorliegt. Oder auch als persönliche Macht, welche auf Intelligenz oder gewisse Kompetenzen zurückgeht.
• Dazu bieten sich in Unternehmen verschiedene Machtquellen an. Beispielsweise Macht durch Belohnung oder Bestrafung. Jedoch auch Expertenmacht aufgrund von Wissen oder Referenzmacht durch Sympathie.
• Neben der Machtposition entscheiden auch externe Faktoren, wie beispielsweise die wirtschaftliche Situation, über den Führungserfolg.
• Auch die Persönlichkeitsfaktoren spielen eine entscheidende Rolle. Neurotizismus wirkt sich negativ auf die Führungskompetenz aus, wohingegen Extraversion einen stark positiven Einfluss hat.
• Die Persönlichkeit wirkt sich allerdings auch auf den Führungsstil aus, welcher entweder transaktional oder transformational ausfallen kann.
• Während der erste Stil auf die selbstständige Aufgabenbearbeitung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele setzt, fokussiert sich der transformationale Stil auf die Emotionen der Mitarbeiter. Neben Motivierung und einer individuellen Behandlung der Mitarbeiter wird auch auf eine intellektuelle Anregung Wert gelegt.

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