Prozessmanagement als Input Output System
Input und Output sind zwei wirtschaftliche Größen, welche in jedem wirtschaftlichen Teilgebiet zum Tragen kommen.
So kann man sagen, dass der Input – immer das ist, was du in ein System, einen Betrieb oder auch in einen Organismus hineinsteckst.
Dies kann Geld, Arbeitskraft oder auch Nahrung und Wissen sein. Es handelt sich somit um Ressourcen, welche in das System einfließen, dort kombiniert und gewandelt werden.
Zum Schluss kommt ein erwünschter oder unerwünschter Output heraus.
Output ist demnach immer das Produkt, aus den Dingen – welche du ins System geworfen hast.
Dies kann ein Kundennutzen, ein gesunder Mensch, ein Abitur oder wiederum mehr Geld sein.
Somit hängt die Definition, die Beurteilung und Bewertung vom Input/Output immer von der Sichtweise ab.
Was Input und Output im Prozessmanagement sind, möchte ich dir in diesem Beitrag zeigen.
Input im Prozessmanagement
Hier ist mal ein typischer Unternehmensprozess, relativ einfach, dargestellt.
Der Betriebsprozess beginnt links beim Input.
Dies ist sozusagen der Startpunkt des Prozesses.
Ein Input kann – im unternehmerischen Kontext – ein Ereignis, eine Information, eine Umweltbedingung oder eine Entscheidung sein.
- Input als Ereignis: Kunde erteilt Auftrag. Ein Versandprozess entsteht.
- Input als Entscheidung: Chef trifft die Entscheidung ein neues Produktionsverfahren einzuleiten. Ein anderweitiger Produktionsprozess oder Produktionsdesign-Prozess entsteht.
- Input als Information und Daten: Kunde schickt Adressdaten zu, damit eine Rechnung erstellt werden kann. Ein neuer Prozess in der Buchhaltung entsteht.
- Input als Umweltbedingung: Ein Konkurrent hat ein Patent auf ein Verfahren angemeldet, mit dem dein Unternehmen bisher ebenfalls gearbeitet hat. Somit muss ein neues Verfahren etabliert werden. Ein Relaunch Prozess steht an.
Durch die Art des Inputs wird schon klar, dass man Prozesse aus verschiedenen Ebenen betrachten kann.
So entstehen Business Prozesse im ganzen Unternehmen oder nur auf bestimmten Ebenen oder Abteilungen.
Die Inputarten können im Prozessmanagement auch als Bündel auftreten
So kann zum Beispiel ein Ereignis, gleichzeitige eine Entscheidung nach sich ziehen.
Oder eine neue Umweltbedingung führt automatisch zu einem Ereignis.
Zum Beispiel:
- Information: Es stellt sich heraus, dass Diesel doch nicht umweltfreundlich ist.
- Umweltbedingung: Niemand kauft mehr Dieselfahrzeuge.
- Entscheidung: Der Chef trifft die Entscheidung, dass die Dieselproduktion eingestellt wird.
- Ereignis: Die Mitarbeiter aus der Dieselabteilung werden woanders im Unternehmen eingesetzt.
Dies ist nur ein Beispiel aus der Unternehmenswelt.
Aber es zeigt, dass die Inputtypen – welche direkte Auswirkungen auf Prozesse haben, meist gebündelt auftreten.
Die hohe Kunst im Prozessmanagement besteht dann darin, diese dennoch isoliert zu betrachten und daraus Folgeprozesse abzuleiten.
Denn betrachten wir einmal die Information isoliert, ergeben sich daraus mögliche Folgeprozesse und Entscheidungen:
- Diesel ist nicht umweltfreundlich
- Dies führt zu Folgeprozessen in der Marketingabteilung. Diese muss den Markenwert erhalten, eine neue Kundenansprache finden, die PR Abteilung losschicken und viel Öffentlichkeitsarbeit vollrichten.
- Außerdem kommt es zu diversen Folgeprozessen in der Reklamations-, Schadens- und Rechtsabteilung. Diese müssen Schadensansprüche prüfen und bearbeiten, es rechtlich absichern usw.
Und bis jetzt ist noch kein neuer Produktionsprozess oder Qualitätsprüfungsprozess erfunden.
Du siehst es ja selbst – Eine Information, ein Ereignis oder eine Änderung kann Folgeprozesse einleiten und das ganze System neu ausrichten.
Prozessmanagement ist wie ein Baum.
Ein Stamm hat viele Äste und jeder Ast zieht viele Zweige nach sich, welche wiederum Blätter haben.
Wenn du das System des Baumes beherrschen willst, darfst du nicht nur den Baum als Ganzes betrachten – sondern musst das jeweilige Blatt ebenfalls isoliert analysieren.
Input als isolierte Betrachtungsgröße im Prozessmanagement
Schau dir diese Bild einmal an.
Oben siehst du die drei Funktionen bzw. Abteilungen.
- Verkauf
- Qualität und Schadensabteilung
- Kasse und Buchhaltung
Den Input findest du oben links und den Output unten rechts.
- Ein Kunde ruft in der Verkaufsabteilung des Unternehmens an.
Somit kommen dort Daten, Informationen oder Ähnliches als neuer Input rein. - Der Mitarbeiter in der Verkaufsabteilung entscheidet dann (ja/nein), ob er dieses Problem selbst lösen kann oder es weiter geben muss.
- Falls die Entscheidung nein lautet, löst er das Kundenproblem selbst und der Prozess wandert direkt zum Output.
Vielleicht wollte der Kunde nur das neue Sortiment kennen lernen, hatte eine Nachfrage zu einem Produkt oder wollte wissen wie spät es ist. Wir wissen es nicht.
Der Mitarbeiter aber konnte dem Kunden direkt helfen und das Output-Ergebnis selbst erbringen.
Der Kunde ist glücklich und der Kundennutzen ist demnach erfüllt. Finish. - Aber mal angenommen er kann das Problem nicht selbst lösen.
Vielleicht will der Kunde sein Geld zurück oder ein neues Produkt haben, weil das alte kaputt ist.
Dann kann und darf der Mitarbeiter diese Probleme wohlmöglich nicht selbst lösen.
Er muss dann den Vorgang an die entsprechende Fach-Abteilung, in diesem Fall Qualität und Schaden weitergeben. - Die Übergabe (1. Über) ist eine sogenannte Schnittstelle.
Der Vorgang verlässt einen Informationsträger (den Verkäufer) und wandert zum nächsten (den Schadensbearbeiter) über.
Dabei werden Information, Daten, Probleme usw. weitergegeben.
Beim Übergang vom Verkauf zur nächsten Abteilung wandern nicht nur Daten über.
Der Output der Verkaufsabteilung wird gleichzeitig zum Input der Schadensabteilung.
Im Qualitätsmanagement spricht man von internen Kunden, um die Bedürfnislatte etwas höher zu hängen.
Okay, was nun?
Eigentlich müsste jetzt eine neue isoliertere Betrachtung erfolgen.
Und hier ist sie.
Die Verkaufsabteilung wird zum internen Kunden und stellt den Input für die Schadensabteilung dar.
Die Schadensabteilung prüft (Prüf. 1) dann, ob ein Anspruch rechtlich vertretbar ist.
Falls der Kunde einen Anspruch auf Schadensersatz hat, gibt sie den Vorgang weiter an die Kasse (2.Über) – welche letztendlich das Geld auszahlt (3. Ausz.). Finish.
Falls der Kundenanspruch aber nicht gewährt wird, stellt dies den Output dar.
Das Prozessergebnis ist in diesem Fall ebenfalls erreicht, obwohl der Kunde wahrscheinlich nicht zufrieden ist.
Der Kunde kann das Urteil anfechten, wodurch wiederum neue Prozesse entstehen.
Aber in diesem Fall ist der Output erschaffen und der Prozess somit beendet. Finish.
Die Prozesse lassen sich aufgrund des Input Output Beziehung immer weiter verfeinern
Denn letztendlich kannst du den Prüfprozess in der Schadensabteilung in weitere Prozesse gliedern.
- Ereignis: Reklamation flattert aus der Verkaufsabteilung, als neuer Input, hinein.
- Entscheidung: Schadenshöhe beträgt über 5.000 Euro, also Weitergabe an Chef. (Übergabeprozess)
- Entscheidung: Schadenshöhe liegt unter 5.000 Euro, kann also selbst bearbeitet werden. (Bearbeitungsprozess)
- Prüfungsprozess: Hat Kunde Anspruch aus Garantieansprüchen – ja/nein. Aus Bearbeitungsprozess wird neuer Prüfprozess und dann entsteht wieder ein Bearbeitungsprozess.
- Prüfungsprozess: Kunde hat keinen Anspruch aus Garantieleistung. Vielleicht können wir kulant sein. (Entscheidung und neue Bearbeitung)
- usw.
Du siehst jede Entscheidung, jeder Prozess stellt einen Output bzw. Ergebnis dar.
Somit dient jedes Zwischenergebnis als neuer Input für darauffolgende Prozesse, innerhalb einer Abteilung und sogar innerhalb eines Mitarbeiters, Entscheidungsträgers oder Informationshalters.
Der Input bestimmt die Prozesse
Nochmal….
Input können neue Information, neue Spielregeln, neue Erkenntnisse oder neue Bedingungen sein.
Oder man hat neue Erkenntnisse aus einem vorherigen Prozess bereits gewonnen und setzt diese jetzt um.
Beim dargestellten Gesamt-Prozess kennt jeder Mitarbeiter seinen Aufgaben- und Kompetenzbereich.
Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin aus dem Verkauf weiß genau, wie sie sich in bestimmten Fall zu verhalten hat.
Prozessmanagement schafft somit eine Struktur.
Durch das Management von Prozessen werden für jede Input-Art bestimmte Musterprozesse angelegt, an deren Einhaltung sich alle Mitarbeiter halten.
Der Prozess wird somit vom Input bestimmt und dementsprechend auch auf diesem abgestimmt.
Das Ergebnis bzw. der Output ist und bleibt in diesem Fall offen.
Entweder bekommt der Kunde sein Geld oder nicht.
Derartige Prozesse nennt man auch inputdeterminierte Prozesse, da der Input die Qualität, die Durchführung und das Design vorgibt.
Der Output ist nur über das Ende definiert. Welches Ergebnis dabei rauskommt, ist egal.
Output im Prozessmanagement
Über das Output haben wir eigentlich die ganze Zeit schon mitgesprochen.
Ganz klar definiert man das Output durch das Ende eines Prozesses.
Output stellt somit erst einmal ein unbekanntes Ende eines Prozesses dar.
Dabei spielen in einem inputdeterminierten Prozess, Output-Qualität und Output-Ergebnis keine Rolle.
In unserem Beispiel ist das Ergebnis auch nicht definiert. Der Kunde kann entweder Ware erhalten, Geld bekommen oder komplett leer ausgehen. Sobald ein Prozess über das Input bestimmt ist, bleibt das Output-Ergebnis immer offen.
Was ist mit Qualitätszielen, Kennziffern usw.?
Dann ist ein bestimmtes Ziel definiert.
Dadurch bekommt der Prozess eine ganz andere Sichtweise und ein neues Design.
Ein einfaches Beispiel…
Inputdeterminierter Prozess eines Baumes
Ein Baum steht im Wald und bekommt Regenwasser.
Das System nimmt über die Wurzel, über Blätter das Regenwasser entgegen und verteilt es auf den ganzen Baum.
Der Input Regenwasser wird somit über feste Regeln und Standards auf Zellen verteilt.
Wieviel Wasser kommt, welche Qualität das Wasser hat – spielt bei der Verteilung keine Rolle.
Ob gerade viel Sonne scheint oder nicht, als zweite Inputgröße, spielt bei der Verteilung ebenfalls keine Rolle.
Der Input bestimmt die Verteilung nach fest vorgesetzten Regeln.
Somit ist dies eine Art Halteprozess, um bestimmte Funktionen oder Standards am Leben zu erhalten.
In unserem Beispiel mit der Firma und den Kundenansprüchen, dienen diese Prozesse ebenfalls der Einhaltung gewisser Richtlinien. Dadurch werden ein Qualitätsstandard, ein Kostenstandard und auch ein Zeitstandard definiert und gehalten.
Aufgrund dieser Richtlinien ist jedem Mitarbeiter klar, was er zu tun hat.
Dies ist besonders effizient, zielgerichtet, spart unnötig Zeit, hält den Qualitätsstandard und verschlingt dadurch kaum Personalkosten.
Was ist jetzt ein outputdeterminierter Prozess?
Ein Prozess kann auch das Ergebnisziel vorgeben. Dann richtet man die vorliegenden Prozesse entsprechend aus.
Output kann demnach sein:
- Kundennutzen
- Produktverbesserung
- Kostensenkung
- Qualitätsstandards erhöhen
Bleiben wir noch kurz beim Baum.
Wenn der Baum sich entschließt, besser zu wachsen – wird er seinen Input anders verteilen.
Vielleicht wird er mehr Wasser in die Baumkronen pumpen oder mehr in der Wurzel lassen.
Ich weiß es nicht.
Wenn ein Unternehmen seinen Output definiert bzw. überwacht, werden sich die Prozesse auch entsprechend ändern.
Es kommt zu einer Umwälzung der bisherigen inputbestimmten Halteprozesse und zu einer Neuausrichtung.
Angenommen das Unternehmen will weniger Geld an verprellte Kunden auszahlen.
Dann ändert sich der ganze Prozess.
Falls das Unternehmen als festes Ziel ausgibt, dass die Schadenssumme – welche gezahlt wird – deutlich zu senken sei, könnte Folgendes passieren.
- Die Mitarbeiterin muss den Kunden am Telefon gleich abwürgen.
Dies kostet schon einmal Zeit, Nerven und Moral. - Nur wenn der Kunde sich nicht abwürgen lässt, gibt sie diesen an die Mitarbeiter der Schadensabteilung weiter.
Diese versuchen dann den Kunden hinzuhalten und nur wenn dies nicht geht, kommt es zur Auszahlung. - Aus der Kassenabteilung gibt es einen monatlichen Report darüber, dass wieder zu viel Geld ausgezahlt wurde und die Schadens- und Verkaufsabteilung bekommen mehr Druck.
- Dadurch erhöhen diese den Druck bzw. den Gegendruck auf Kunden noch mehr. Das heißt mehr Zeit, mehr Personalkosten aufgrund von Überstunden und schlechte Moral, aufgrund fehlender Standards.
Du siehst selbst…
Das ganze Ding ändert sich.
Und nicht nur das. Die Halteprozesse, welche ursprünglich einfach, präzise, zeitlich unaufwändig und klar definiert waren – bekommen jetzt etwas Schwammiges. Jeder versucht irgendwie das Ding zu drehen und echte Standards gibt es nicht.
Außerdem verzögert sich der Ablauf, weil Kundengespräche und Vorgänge an sich länger dauern.
Das Unternehmen zahlt vielleicht weniger aus, verliert aber dennoch.
Denn zeitabhängige Lohnkosten steigen. Das Kundenvertrauen wird sinken. Mitarbeiter werden frustriert sein, weil es keine klaren Verhaltensnormen gibt. Die Fluktuationsrate wird vielleicht steigen.
Wie auch immer…
Letztendlich kann man ein Outputziel nicht definieren, ohne die Inputseite zu halten.
Prozessmanagement muss sich immer mit beiden Seiten beschäftigen.
Und zwar als Ganzes und dann beide isoliert betrachten.
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